研发预算需要根据团队的任务安排、人员安排、开发工具、研发服务方案等进行分析，计算出相应的费用；同时也要考虑团队的需求、技术新兴趋势以及市场竞争环境，定出一个综合的预算。
此外，还要熟悉采购流程，根据采购情况来调整预算，从而把控总体预算。
1. 确定企业采购预算的总体目标。
2. 确定哪些商品或服务是实现目标所必需的。
3. 确定每个商品或服务的每单位平均价格应该是多少。这将有助于确保你不会在任何商品或服务上超支。
4. 估计下一年在每个商品或服务上将花费多少钱。这一信息将有助于确定预算中还有多少资金可用于其他目的。
5. 将第4步中与商品或服务有关的所有支出相加，并将这一数字与预算中分配给采购目的的可用资金总额相比较。如果可用资金多于购买这些物品或服务所需的资金，就有可能从企业内部其他支出领域重新分配资金，以增加用于采购目的的资金。
1.设计费：设计费是指工程的测量费、方案设计费和施工图纸设计费，一套完整详细的设计图纸是预算报价的基础，一般是整个装饰装修费用的5% -- 10%左右。对于装修品味和功能设计要求比较高的业主可以请一个专业设计师，设计费用一般都是按照平方计算。
2.材料费：材料费用可以说是预算的一大支出。主材预算比例不宜超过40%，受到材料品牌、档次、质量的影响，材料费需要业主根据自己的经济能力做个大概的估算，先控制住总价，列清材料清单，然后到市场上货比三家，标定每样材料的大概价格。这样即使是全包给装修公司去做，也能做到心中有数。
3.人工费：指整个工程中所耗的工人工资，施工费用是预算的另一大开支，一般是按照每道施工项目来收费，大致包含拆除，水电，泥工，木工，瓦工，油工等，费用一般占整个工程费用的15%-- 20%。每个工人每天的工钱乘以人数和天数，就可以得出人工费的总数。
4.家具家电：这部分可以根据不同风格定位来适当调整，一般预算占比在25%~35%，这个最好在做设计前期的时候就要考虑，如果预算不够，可以适当减少这部分预算，但不要在硬装上退而求其次。
5.其他费用：管理费以及垃圾清运费两大部分，管理费用也就是装修公司给业主提供车辆、派人帮忙购置装修材料、上门监工等服务。垃圾清运费将装修中的垃圾集中清理掉所产生的费用，这些费用占比在10%以内。
买到一套新房是每个人的梦想实现，因为这意味着一个崭新的开始。然而，接下来的装修过程可能令人感到有些棘手。要进行一次成功的新房装修，首先要考虑的就是预算。
预算是新房装修的首要因素之一。只有规划好预算，才能确保装修不超支并得到您满意的结果。那么，在新房装修时如何制定预算呢？下面是一些有关如何做新房装修预算的实用建议：
在开始制定预算之前，您需要明确装修的目标和需求。考虑一下您希望在新房中实现的功能、风格和设计理念。这样可以帮助您更好地估算预算，并避免在装修过程中出现额外的花费。
在进行新房装修时，确保首先考虑和安排必需的装修项目，如基础设施、水电改造和安全需求。这些是保障您住宅生活舒适和安全的基本要求。
在确定所需材料和装修项目后，搜集各类材料的报价。与多家供应商或商店联系，比较价格和质量，选择性价比最高的产品。这样可以帮助您预估总体装修成本。
劳工费用通常是新房装修中不可忽视的一项支出，因此您需要预留一定预算用于支付劳工费用。与专业的装修队伍沟通并取得报价，了解装修工人的工时和费用标准，然后将这一项考虑在内。
有时候，一些装修项目可能是不必要或过于奢侈的。在制定预算时，要理性思考，并避免过多花费在不重要的细节上。根据自己的喜好和预算，做出明智的选择。
在进行新房装修时，事情并不总是如人所愿。可能会出现一些难以预测的问题或需要调整的情况。为了应对这些意外情况，建议预留一定的紧急预算，以备不时之需。
如果您对装修预算感到困惑，或者需要进一步了解各类装修项目的价格和费用，建议咨询专业的装修公司或室内设计师。他们可以根据您的需求提供详细的报价和专业的意见，帮助您做出明智的预算决策。
一旦开始装修，要保持与装修公司或工人的良好沟通和监控。确保他们按照预算进行工作，并定期汇报进展。这样可以及时发现和解决问题，避免超支。
在进行新房装修时，确立一个合理而有效的预算是至关重要的。通过设定明确的目标、搜集报价、考虑劳工费用和避免不必要的花费，您可以在保证品质的同时有效控制装修成本。最后，要保持开放的心态，随时准备应对意外情况，并与专业人士保持良好的沟通和监控。
就薪酬预算问题。有两种方法供你参考：一种方法是“自下而上”。从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算；第二种方法是“自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。 以下是具体解释 薪酬预算它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。长松咨询为您总结了薪酬预算的五步法，希望对您有所帮助! 步骤/方法确定薪酬类型： A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩) 各薪酬类型的具体人员 划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。 自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。 C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。 最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。 另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。 注意事项 通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。
物业预算明细应根据项目的需求，将所有物业操作费用包括但不限于图像设计、数字处理、码头服务、雕刻工作等进行明细分类。
对于每一项物业操作投入，都要实施前后跟踪管理，检查是否符合物业预算规定，如超出物业预算限额，需在物业财务部门及上级多方确认后进行修正。
实行全面预算管理，是物流企业将它的战略目标和所拥有的资源以预算的方式对所属的各责任中心加以量化分解，并要求各中心在经营管理过程中得以实现，通过“分散权责，集中监督”，促进物流企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。
实施全面预算管理，首先要编制全面预算，而编制全面预算，最重要的前提工作是确定预算目标：预算目标是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理系统运行的依据和灵魂，预算目标是预算期内物流企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以物流企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡物流企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。一、影响预算目标确定的因素 公司治理结构的核心是协调公司股东、董事会、总经理和其他利益相关者的责权利关系，但由于他们各自所处的角度不同、利益不同，对预算目标的最终确定都会产生重要的影响。首先，公司股东是企业的所有者，拥有对企业的最终控制权和税后利润的享有权，所以他们对预算目标的期望值主要是：（1）希望公司在预算年度有良好的经济效益，股东当年能够获得最大限度的分红。（2）希望公司有一个良好的市场价值和发展潜力，以获得高于其他投资的长期回报或转让增值回报。其次，董事会是公司法人财产所有权的主体，是连接公司所有者和经营者的纽带，总体来说，股东和董事会对预算目标的期望应是一致的，但在公司的股权结构较为分散的情况下，这两者有时就会表现出一种大股东和众多中小股东间的利益冲突，这主要表现在大股东会更多地考虑公司的战略目标、未来生存和可持续发展，以期获得长期回报，而中小股东则有一种急功近利的心态，往往具有短期化的特征，期望能在最短的时间内将投资收回来。再次，经营者是拥有公司的实际经营指挥权，他出于谨慎性的考虑，在确定预算目标时，往往更多的考虑预算目标的现实可行性和客观限制性因素，以降低经营风险。他会对各种预算目标采取更为保守的估计，以确保能百分百的完成预算任务。最后，其他利益相关者是指公司的债权人和员工等，他们也会对预算目标的确定产生一定的影响，债权人出于规避财务风险的考虑，必然期望债务人确定预算目标时，能使资产负债率、流动比率、速动比率、现金偿债率等偿债能力指标保持一个较高的、安全的状态，而员工则期望能在预算年度内能获得更多的薪酬待遇、福利待遇，这些都是在定预算目标是不得不考虑的因素。在如此众多的主观因素影响下，如何将预算目标确定出来，如何协调各方利益，能让预算指标为大家所接受，这是预算编制者每年都要头疼的问题。二、预算目标的确定随着我国现代企业制度的不断完善，物流企业的所有权与经营权的分离已成为公司制企业的主流。与此相适应，先确定利润目标，再测算成本费用，最后根据利润加成本费用等于所需的收入目标的预算目标确定方法已经被越来越多的物流企业采用。首先，利润目标的确定方法：物流企业在确定利润目标时，必须全面考虑企业内外各种因素对利润指标的影响，以保证利润目标的恰当性，考虑的因素主要有：一、整个运输市场在预算期内的发展态势。二、货运市场的竞争度（或饱和度）。三、本企业在当地市场的占有率。四、本企业经营资源和生产设备的支持率。综合考虑以上因素后，确定利润目标的关键就在于如何确定一个企业所有者和经营者都能接受的投资报酬率，一般情况下，可采取两种不同的确定顺序：一种是，参照国内外、同行业的平均水平，依据公司近几年的投资报酬率情况，再结合分析预算年度的内外环境变化因素，经董事会和经理层协商后确定一个合适的投资报酬率，然后用该投资报酬率乘以本企业的总资本，求得目标利润。另一种是，先预测所要达到的利润目标，然后用目标利润除以本企业的总资本，求得投资报酬率，判断该报酬率是否合理。不论采取何种顺序，投资报酬率和利润目标都要经过反复测算、在各利益方之间反复协调后才能确定。根据目标利润来推算预算指标的具体步骤：（1）根据董事会和经理层协商一致的利润目标推算出预算期的利润总额。（2）由于利润总额组成中的其他业务利润、管理费用、财务费用、投资净收益、营业外收支净额与业务量、成本费用没有必然的比例关系，这些数据需要根据物流企业自身的具体情况，比照往年的数据单独测算。（3）根据计算公式：利润总额=主营业务利润+其他业务利润—管理及财务费用 +投资净收益+营业外收支净收益推算出主营业务利电力的不大清楚，一般预算提成是千分之一，你可以跟他谈，我也不太懂，是不是电力很复杂，复杂的应该要贵些吧
1 首先要明确施工屋顶油毡的类型、面积和所需材料的数量及价格，以及人工费用等，计算出总体预算。2 在解释原因时，需要考虑油毡的质量和厚度，施工方式和工艺的复杂程度等因素，这些都会影响到预算的高低。3 在内容延伸上，可以建议选择具有一定施工经验的专业施工队伍，并要关注质量不要只追求价格，从而保证施工效果和使用寿命，降低后期维修损失。同时为以后维护保养，可以多预算一些备用材料。
按设计图套实物单价乘人工费费率计算。
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